深度挖掘，广泛传播：让营销成为一种信仰。文章首发于作者本人公众号：WoMarketing。

  2019年以前，在中国，我们很少担心原研药过了专利期后仿制药带来的影响，反而，随着过专利期产品在国外市场的萎缩，中国对全球的贡献会慢慢的高。直到4+7等政策的发布，愕然发现，很多正值壮年的产品突然被判了死刑，以前在国外市场出现的「专利悬崖」现象，似乎即将在中国上演。

  近期，关于辉瑞普强和迈兰的大手笔交易，让很多医药营销者感慨，那些曾经风靡医药市场的重磅炸弹级品牌药，也逃离不了这般宿命，在医改的洪流中命运多舛。

  而在跨国药企里负责成熟产品的经理们，看着公司对新上市产品的巨额投资，对成熟产品只有「又要马儿跑得快，又要马儿不吃草」的待遇，无奈强忍于「被不断挤奶，又不停挥鞭」，每当制定品牌策略时，除了抱怨公司的格局，心里也只剩下莫名的彷徨。

  因为我们习惯把自己投入到一个单一品牌的日常里，却很少跳出来从产品全生命周期的角度和产品组合的角度看待一个产品的价值。而只有当我们尝试从「时间」和「空间」的角度去审视时，制定的品牌策略才会更有生命力。

  如果把公司的全部的产品比作一个枝荣叶茂的大树，那么每一根主枝干就等于一个治疗领域 (TA)，而一个单一的品牌或一个品牌的某一适应症，只是这根主枝上的一根分枝，几根分枝在一起便成了产品组合 (Portfolio)。

  按照这个比喻，就不难理解公司对每个品牌作出的重要决策。我们大家都知道，资源是有限的，我们不可能让所有的产品在一定的时间里都释放出全部潜力，所以，必须要进行取舍。这种战略性的选择一般会遵循几个原则：

  首先，保大树：公司要确保这颗大树具有可持续发展的长期生命力，是拓展治疗领域让树干更粗，还是在某些治疗领域里深耕让树干更高，两者需要平衡；

  其次，发主干：发展的策略治疗领域，通过已经上市的品牌布局，在市场中建立优势，确保管线中产品进入市场后价值最大化；

  最后，剪细枝：对于处于产品生命周期后期的品牌，尤其对管线较空的治疗领域减少投资，这一点，公司更关注投资-回报的效率。

  和20年前不同，新药从研发到进入市场，若能实现预期增长达到峰值可谓困难重重：新药研发乏力，成本逐步增高，风险高居不下；医药政策频繁更新，定价、医保与医院准入越来越难；原研药与仿制药前赴后继，左右夹击，竞争日益激烈。

  所以，产品生命周期的管理(Lifecycle Management, LCM)至关重要，从「摇篮」时候，我们要考虑到产品全生命周期的布局，在有限的资源下，实现品牌价值最大化。

  以前常听人说，医药行业，产品为王。其实不然，毕竟有很多属性一般的产品，也抢占了市场的头把交椅。如果说，产品的固有属性决定其命，那么，运，便是我们制定的策略，它掌握在营销者的手里。

  提到医药产品的生命周期，和消费品一样，也分为五个阶段：开发期，导入期，成长期，成熟期，衰退期。不同的是，药品似乎没有很明显的成熟期，成长达到峰值后，专利期一过，便很快进入衰退期，这正是我们所熟悉的“专利悬崖”现象。

  这个现象背后，除了专利原因，还有别的因素协同影响。比如，仿制药的低成本和高回报对长期资金市场的吸引；处方者、买单者、和使用者的不对称导致原研药的品牌溢价效应难以发挥；政府为减轻医保负担，频繁出台新政鼓励仿制品替代原研。

  而产品生命周期管理的目的，就是基于这些影响因素，实现价值最大化：能够让产品更快地进入市场，更陡峭地增长，更早达到峰值，达到更高的峰值，延伸更长的专利期限，专利到期后更慢的下滑，并占据更高的市场占有率，正如（图2）中两条曲线的对比。

  可是，产品如人，每一个生命都与众不同。它们在公司产品线中的角色，在治疗领域里的地位，后续管线产品的布局，和公司对它的期望等，多种因素决定了LCM策略的不同。

  尽管定制LCM策略需要考量多种因素，但仍有通用的范式可循，简单来看，可谓「二维三层」，未必严谨，却有助于咱们进行结构化思考和应用。

  「三层」，指的是从产品的整体概念上的3种形式：核心产品，形式产品，和附加产品；「二维」，指的是从研发的维度和商业的维度制定LCM策略，为产品转运续命。

  ●形式产品 (Tangible product)：产品的剂型、剂量、给药方式、包装等。

  这种广义的产品概念对营销别有一番意义，不但可强化品牌的市场定位，同时也可建立竞争壁垒。上面提到的每一层都相当于品牌的护城河，当我们制定策略时，需要考虑到策略能够整合产品的三个形式，只有三者之间建立了很强的关联，才能发挥品牌护城河的作用。

  从研发的维度制定LCM策略，可改变「核心产品」和「形式产品」的“运”——提升品牌在治疗领域的地位，扩大可适用人群，建立并优化专利布局等。

  但由于研发的周期长，成本高，风险大，因此这一策略的制定需要在上市早期布局。通常，在Global层面需提前十年规划，在Country层面则需提前五年评估。从研发维度，常见的LCM策略如下：

  过去，营销者经常在临近专利期，产品进入生命周期的晚期时，才考虑用商业策略转运。但如今，市场之间的竞争日益激烈，基本上没有什么产品的属性可以完美到让对手望尘莫及。产品不行，策略来补，商业策略更需要结合研发策略，及早规划，并在全生命周期中发挥作用。否则，正如4+7政策推出后，很多企业才发现，做所有的事情都为时已晚，无力回天。

  卓越的商业策略，可通过市场扩张和转化OTC等策略让更多患者「买得到」，可通过定价策略和医保策略让更多患者「买得起」，也可通过增值项目和市场推广，让更多患者「买得值」，让更多医生「想得着」。这些策略要素不可单枪匹马去迎战，比如，策略性定价也要整合考虑市场扩张的可能以及增值服务等营销成本的增加。

  当然，也有很多原研药公司自己生产仿制药，当专利药到期后，可左手换右手，减少其他仿制药的侵蚀。

  我们看到，无论从研发的维度还是从商业的维度开发LCM策略，都应在产品上市早期开始布局。所以，也不难理解为什么很多产品经理都希望能负责新产品上市，有过这样的经历自然会更容易理解品牌战略开发的内涵；而负责上市后产品的经理们，则更擅长于如何从商业的维度开发策略去赢得竞争。

  总之，不管我们负责的产品处于哪个生命阶段，都应该站在产品全生命周期的角度和产品组合的角度来审视策略，也许只有我们转换了视角，才会发现本质，升级认知。

  以上内容只是框架性的总结或概论，而产品生命周期的管理是个很复杂的过程，接下来，我们会通过一些案例了解每个策略制定背后的故事，敬请期待。

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